用友eHR案例：百威英博—收购并购下的HR整合共享服务中心

百威英博（Anheuser-Busch InBev，以下简称ABI）的根源可追溯到1366年即在比利时鲁汶开始酿造啤酒的Den Horen酒厂，鲁汶也正是英博（Inbev）集团总部所在地。作为全球领先的啤酒酿造商，也是全球五大消费品公司之一，百威英博旗下经营着超过200多个品牌。

百威英博在中国并购了20多家本土企业，在全国有30家酒厂，多个销售公司，遍布12个省： 黑龙江、吉林、辽宁、福建、江西、广州、江苏、 浙江、湖南、湖北、四川，拥有百威、哈尔滨、雪津、红石梁、双鹿、KK、金陵、白沙、金龙泉、唐山等众多知名品牌，在中国雇员总数近3.5万名。

如此多的收购如果没有一个很好的内外部的管理整合和系统整合，将是一盘散沙。因此，ABI每收购一家工厂就马上实施ERP系统，先从分销和采购开始，控制财务以及费用的来源。随着整合的深入，如何同步开展文化融合与组织整合的工作？如何在组织整合的过程中，搭建共享服务中心，促进整合？如何开展标准化工作流程的建设工作，把流程化管理落实在系统内和系统外的工作中……众多人力资源整合和管控问题摆在ABI的管理层面前。

全国30个工厂，每一个厂的人力资源体系与业务标准差别很大，随着内部的整合，要在所有的工厂范围内优化人力资源配置，掌握各单位人力资源明细信息及人力资源成本状况，这需要能够统一整合的人力资源系统的支撑。

文化融合与组织整合同步

对于英博中国的每一个员工来说，英博是个名副其实的大家族。这不仅是因为英博是一个全球企业，仅在中国就分布有30多家不同品牌的工厂；更重要的是，因为ABI对每一家公司的控股比例不一样，造成30多家不同工厂里面的制度以及文化的极大差异。就像一个家族经过发展，衍生出30多个小家族，每个小家族都有自己的亚文化，而该文化因控股比例的不同与母文化的一致性也不尽相同。因此，首先对于ABI来说，最大的挑战就是如何在保证各个亚文化的独立性与个性下，整合各个小家族的共性，建立一套既能符合总部集中管理，又能满足各个公司独立自主权的统一的人力资源标准化管理体系。

一、人事管理标准化

2007年ABI与用友第一次合作，对全国业务需求进行了调研。针对ABI多品牌，多业态的管理现状，沟通并确认了数据标准化，业务规范化的第一步解决方案，为30多个组织成员的交流与共享设定了唯一的官方语言，排除交流障碍。随后于2009年4月之前完成了五家工厂及五家商务（南京、湖南、宁波、舟山、余姚）的试点建设工作。总结商务公司与工厂的应用差异后，用了6个月的时间在全集团推广实施eHR系统，成功启用了组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理及人事分析报表功能模块。

e-HR系统对全公司范围内的人事信息的整合，实现全集团人事信息及时准确的统计分析，集中管理与控制，彻底解决了总部在信息收集、报表统计方面工作量大而且不准确的问题。适用于集团型企业管理的B/S架构、支持今后并购新的公司并能够快速上线的人力资源信息化解决方案，帮助ABI很好实现了业务发展战略和品牌、多地域的集团型企业的管理需要。

二、薪酬体系标准化

百威英博的工厂和商务公司在薪酬体系上存在较大差异，ABI与用友双方经过差异化/标准化分析最终确定，以公共薪资项目、薪资期间、薪资发放流程标准化作为集团薪酬体系基准，这样既可以实现全集团成本分析，又能支持各公司存在的个性化部分，为百威英博日后的全集团薪酬体系标准化建立好了基础。

BSC（百威共享服务中心）作为内部人事、财务外包服务公司，所有薪资计算的工作都在这个公司的PBS部门完成，并整理流程如下：