IHRW-人力资源管理实战内容分享
在人力资源的领域里面有非常多的模块，公司hr会有不同的专业领域，猎头大部分会定义在咨询招聘领域；今天我们聊聊企业hr(招聘者）和猎头这两个工作，hr因为工作内容部分相似性，所以在工作中常见身边伙伴的一些身份转变，hr转行做猎头或者猎头转行做hr，企业hr和猎头还是有很大区别:首先Hr和猎头从品类上就会分为食肉类和食草类的区别； 业务性质不同导致目标不同，hr在大部分公司属于中台或者服务性部门，不直接为公司创收，但是猎头=收益，在公司地位不同；如果一名HR业绩不理想，基础收益不会受到太大影响，而对于一名猎头伙伴来讲，不创造收益，真的可能活生生饿死；做一个恰当的比喻:猎头的江湖“血雨腥风" 而Hr的江湖更偏向于“人情世故” 坦白来讲Hr对于招聘的要性会比猎头低很多；猎头的业绩是王道，hr事务型工作偏多；收益不同：承担压力不同、当然收益也不同，Hr从业者职业薪酬报告中，明显有一个坎，通过一些年的努力薪酬到30k-50k ,想要再进行突破会比较难，虽然普遍Hr基础性收益比猎头要高出甚多，但是对于猎头、收益不封顶，主要考核的就是自己的产出；一名优秀的顾问年薪到达百万也是比较常见的；发展方向不同：
偏见无处不在，因为人们对于自身认知以外的东西，多少都会产生一定的误解，误解不深的在了解后自然就会消除误会，然而不能消除的误会慢慢就会形成偏见，最后会左右一些客观的判断，只有主观判断的方向出错的概率高，对此消除招聘偏见，能够给招聘带来实际性的提升，更有利于吸引人才的加入！ 那么，针对消除招聘偏见我们可以首先检查可能会产生偏见的环节，检查是否有不利影响，以确保每个步骤的公平招聘过程。 招聘简介：招聘简介是比较容易忽视会出现偏见的地方，例如在招聘JD中会有意偏向男（女）一方，出现引导性或者贬低性的词组，这种偏见严重的情况既有可能会被误解为就业歧视，因此要重视招聘发布的内容，仔细审核。 亲和偏见：亲和是一个褒义词，但是用在招聘工作上并不妥，因为亲和往往代表着招聘者会选择和认可与自己性格/喜好/能力相仿的人，虽然团队氛围好，但是就会导致整个团队都如出一辙，没有多元化发展。 外表偏见：人们往往会被第一印象所误导，先入为主，一个应聘者样貌良好给人自信爽朗的感觉，往往是个加分项，但绝对不能忽视其缺点，例如技能不匹配，综合能力不够等因素，在工作中容易出现跟不上进度
作为HR，每天都需要从各大招聘网站筛选简历，从早到晚，两眼昏花。面对成百上千份简历，怎样又快又准确得筛选出符合要求的简历？和上百名资深HR聊过后，我们总结了TA们常用的工作技巧，非常好用！0110秒搞定简历初筛在初筛阶段，资深HR们往往只会花几秒看一份简历。如何在这么短的时间选出相对符合要求的简历，主要通过这三步：第一，粗筛阶段-“负面剔除机制”1-3秒快速扫视简历 “求职意向、个人情况、教育背景” 等区块的重点词，符合标准的才打开查看。第二，细筛阶段-“模糊过滤机制”8-10秒快速查看 “目前岗位，工作/个人经历” 等区块的重点词，判断求职者是否符合岗位最低要求，符合即标记邀约或者进入下一轮筛选。第三，精筛阶段-量化支撑，简历匹配如果是十分优秀的人才，或简历内容十分丰富，则进一步匹配岗位关键需求和和求职者的能力，符合即标记邀约。026点决定是否邀约进入细筛阶段，资深HR主要看这6点：1、 岗位级别（重要指数12%）2、 期望薪资（重要指数15%）3、 业绩（重要指数49%）4、 性别年龄（重要指数10%）5、 学历（重要指数9%）6、 颜值（重要指数5%）一、岗位级别不同岗位级别，需
我们在对候选人进行面试时，应该面试哪些问题呢，这些问题基于什么基础提出呢？1）基于胜任力指标的问题设计根据岗位胜任力素质模型，确定关键的胜任力指标，设计面试问题。将胜任力指标转换为面试问题的核心是对素质模型提炼场景的还原，即在目标岗位所处的行业和工作环境下，哪些行为是被认为是具备特定能力的。以汽车金融行业销售经理岗位为例，其关键胜任力指标提炼为【销售技巧】和【抗压能力】。销售技巧：体现在三方面：成交量，破冰客户量，产品推介，基于此，将销售技巧转换为以下三个具体的问题：你目前月均单量是多少？在团队里是什么水平？面对不合作商户你的谈判策略和技巧是什么，有具体案例吗？目前你们公司的产品是什么，其卖点和不足有哪些？抗压能力：体现在对待高态业绩目标以及常态化加班的态度。比如行业里提成规则是根据任务完成率确定提成金额，就可以将抗压能力转为以下问题：公司的提成规则是根据任务完成率确定提成金额，你怎么看待这样的方案？如何看待任务指标越订越高的情况？任务目标未完成，被要求加班的情况怎么看待？2）基于岗位目前现状的问题设计根据岗位目前面临的具体问题，抽象概括后，设置模拟情景作为面试问题。这类问题设计，关注
千里马常有，伯乐不常有，很多企业家想学习，如何才能真正发现和识别人才呢？曾经有个企业家专程到京城找高端销售类的人才，顺便到我这里来拜访，谈到他在面试人才时遇到的问题：因为待遇给的比同行高，所以来的人整体感觉都不错，都经验很丰富，都是同行工作过，都是年富力强的40多岁，都有出国留学或者外资背景，都说的头头是道，领导有时候都感觉“高山仰止地看应聘者了”，最后这个领导感觉很犹豫，到底哪个是真正的人才？怎么看人才呢？在这点上，华恒智信案例研究中心的几位老师曾经做过一些专项研究，现在我转述任艺老师和其他几位老师研究提出的几个实践观点，分享给大家：第一：由于人才所处的环境、角色不同，所以对人才的要求也就不同。比如，招聘的销售经理属于未来新开拓领域的销售经理，但在总部履行职责以管理工作为主的销售经理，他们的要求是不一样的，所以先分析该岗位的角色定位有什么差异。一般情况下，工作环境角色有六种类型，分别有：决策型，操作型，人际型等等。（还有很多观点，我不再一一表述，如有兴趣可以浏览“华恒智信”官网或者微信，上面有比较全面的案例和篇章介绍方法），通过不同的角色环境分析，推演出不同的能力类型，企业可以根据这
知士
耕耘积累经验，总结让人进步。
