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对于领导者来说，这是一个有争议的说法：解决冲突不是你的工作。这种说法通常会受到一些质疑、困惑和抵制。领导们提出的一个常见的后续问题是，“如果修复不是我的工作，那么我该怎么办？”大多数领导人都想做正确的事情。他们想做对团队和组织最有利的事情。当他们看到问题时，他们想解决它。当他们解决了问题后，他们想实现解决方案。尽管这是有道理的，但不幸的是，解决方案往往会遇到阻力。团队是由真实的人组成的——真实的人不喜欢被告知该做什么，而且往往会做相反的事情。这是一种真正的认知偏见，在研究中观察到，称为电抗：人们宁愿做与某人试图让他们做的相反的事情，即使他们实际上同意指令。通常，领导者越是使用“言传身教”的策略，或试图用事实和理由进行说服，领导者就越会遇到更大的阻力。举个例子：我们中的一位（RP）与一位负责重新设计整个办公空间的领导合作。多年来随意增加办公室空间，导致工作空间功能失调。有人对布局以及谁的办公室应该设在哪里提出了投诉和冲突。为了解决这个问题，领导聘请了一位专家来设计最佳办公空间，然后他向团队透露：“问题解决了！”——至少他是这么认为的。“最佳解决方案”只会加剧冲突。有办公空间问题的领导会采
我是一名HR小白，目前刚入职一家公司做招聘。这家新公司的HR体系还是比较健全，也有拟定岗位任职资格以及相关胜任力模型等等，比如项目经理岗位它的价值观、能力、态度、动机等要求都有相关规定。然而，面对这些任职资格和胜任力模型，我却不知道如何运用在招聘过程中，在面试时依旧用着以往的提问方式，感觉有没有这些资格、模型都是一个样。请问我在招聘活动中应该如何来运用这些专业工具呢?公司有健全的岗位任职资格和胜任力模型已经秒杀了90%的企业。根据我的经验，大部分企业其实并没有这些我们所谓正规军打法的基础资料，再加上HR从业人员本身的专业度不够或者话语度不强，把企业招聘搞成星象大占卜、脑筋急转弯这类的闹剧也是家常便饭。那么，当我们有了这些内容，如何用好这个大宝藏，让它切实来指导我们的招聘工作呢?首先，你得明白一个道理，只有决策和行为的底层逻辑才是可复制的。招聘的逻辑其实跟买股票差不多。招聘是为了招的人能够产生好的收益，买股票也同样是为了资产增值。那么，你如何判断哪个股票值得买呢?这里存在着不同的底层逻辑：有的人看K线成交量、有的人看市盈率市净率。只要把一种逻辑打磨到极致，一样都有成功的可能性。那招聘应该
在招聘中，HR总会出现这样那样的问题，导致招不到合适的人，或者是招到不合适的人。HR在选人过程中存在哪些误区呢?误区一：重背景多过测匹配。背景也就是求职者的背景资料。比如是否毕业于名校、学历多高、专业多强、证书多少?以及之前任职的公司在行业中的知名度和影响力。甚至有些公司老板找人，直接就点名要xx公司出来的人。主要是考虑到如下的优势：——对行业及业务了解，能快速给企业创造价值。——不用额外花费金钱、时间和精力再去培养，可以降低用人成本。——过来能直接胜任，管理起来省心省力。可它同样会带来一些不好的方面：——同样需要花大价钱把人请过来，或许还会因此而破坏公司原有的薪酬体系。——并非好背景就代表超强的能力和优良的品性。——过于看重背景而忽略对人的潜力和动机的挖掘，可能会给企业带来某些隐患。背景只是一个人过去的符号，而员工的潜力以及与企业文化与价值的适配度，才是决定企业长久发展的基石。误区二：招什么职位就得需同职位及以上经验。比如要找一名经理级别的候选人，我们大多人的要求一般是“几年以上部门负责人或经理级别以上工作经验”类似的内容。咋一看感觉没啥问题，可是我们来分析一下，如果是一个优秀的候选
弗洛伊德的精神分析学中把自恋作为个体的原发性病症，是人的发展根深蒂固的东西，也是获取领导职位和权力背后的关键动力。一旦获得这两样东西，自恋就会变得显著。当自恋变得不可控，领导很可能退回到自己的世界，固执己见、目光短浅，不征求和采纳别人的意见。领导力是对权力的运用，由权力所早就的权威常常会伴随过分的骄傲和傲慢。这种狂妄自大是领导力中反复出现的主题。对于高高在上的领导，下属除了言听计从之外，一般很难勇敢发声指出他身上的错误。童话《皇帝的新衣》中只有不谙世事的小孩才会说出真话。而古往今来，谏臣多是需要明君才能显示自己的价值，但更多的是祸及自身，但如果不直言指出后果会更严重。对于这种进退两难的情况，如何让领导注意到狂妄自大的危险信号，弗雷德曼《领导者、傻瓜和骗子》提出一个解决途径：引入一种近似矛盾的角色——“傻圣”（傻瓜圣人）。《李尔王》中的弄臣，说话看似疯言疯语，事实上却闪现出智慧的光芒，俨然是一个“聪明傻瓜”。弄臣的愚蠢行为实际上是一面李尔王自我映射的镜子。他是李尔王的理智，说出李尔王不愿意承认的事实，当李尔王看清楚自己的昏聩和愚蠢后，他就消失了。在领导与下属间，充当“傻圣”的人实际类似于
在ESG体系中，员工的身心健康既是公司治理（Corporate Governance）的重要内容，也是社会责任（Social responsibility）的一部分，随着同理心、人际交往能力和创造力等情感性任务在工作场景中所占比重越来越大，我们更需要公司员工在解决复杂的人际沟通问题中的身心健康，提供人文关怀。情感劳动的凸显理解和处理人际关系中的复杂情绪问题越来越成为现代社会中的“无形劳动”。社会学家霍克希尔德（Arlie Russell Hochschild）以20世纪美国航空服务业为例，将乘务员与收账员作为研究对象，对“情感劳动”展开具有洞察力的研究。[1]在服务业的工作中，人际沟通和情感任务越来越多，人们通过对情感的整饰而创造出的某种公开可见的面部展演和身体扮演——即“情感劳动”（emotional labor）具有交换价值，是为了换取报酬而公开出售的。[2]以服务为主的具体职业包括外交官、护士、秘书、老师、医生、律师、保姆等，虽然服务业的职业类别多样，但其中的情感劳动具有共同的特征：需要与公众当面或通过声音接触，能催生劳动者产生情感，能让雇主对雇员的情感进行一定控制。例如空乘人员
ESG的理念与实践从20世纪40年代 “可持续发展”理念开始出现，围绕生态环境保护、消费者维权、企业社会责任等具体议题，在自然、经济和社会等领域开展实践、发展理论：[1]1997 年，在联合国环境规划署金融倡议组织（UNEPFI）发布的《关于可持续发展的承诺声明》中，提出了企业要将环境和社会因素纳入运营和战略的建议。2004 年，联合国全球契约组织（UNEPFI）在其报告《Who Cares Wins》中首次完整提出了 ESG 概念。报告同时指出，将 ESG 理念更好地融入金融分析、资产管理和证券交易将有助于构建更有韧性的投资市场，并推动全球契约原则在商界的实施。2006 年，联合国成立责任投资原则组织（PRI），正式提出 ESG 投资需要遵守六项基本投资原则，推动投资机构在决策中纳入 ESG 考量。2008 年，高盛（GoldmanSachs）基于 ESG 研究框架推出了高盛可持续权益资产组合（GS SUSTAIN）。此后，国际组织和全球知名机构持续深化 ESG 理念并推出相关披露标准、评估方法及投资产品，促进 ESG 理念、原则和标准体系的发展与深化。2015 年之后，随着《巴黎协
AI应用对员工的负面影响在从旧技术向新智能的转型过程中，生成式AI能够自动创建文本、图像和视频等，由此产生了取代人类工作的忧虑，特别是对于那些从事重复性、低技能工作的员工来说，他们会认为自己的价值受到了威胁，担心失去工作机会；员工可能会感到沮丧并失去对工作的热情，尤其是当看到大部分重复性、机械性的工作被自动化时，他们会觉得自己的工作缺乏意义，导致工作动力下降；当员工看到AI能够在某些任务上取得比自己更好的成绩时，会质疑自己的工作能力和价值，进而产生自卑感。[1]同时，AI的迅速发展和迭代也带来员工学习和使用智能技术的挑战，例如部分员工无法掌握或跟上新的技术工具和系统，还可能会引发员工对技术使用中隐私和伦理问题的担忧。除此之外，AI系统在作出决策时的公正性和可靠性仍然值得质疑。但是另一方面，生成式AI处理知识工作和创造性工作的效率和创造力至少提高10%，[2]也为增强人类创造力提供了巨大机遇。人的创造力与AI的协同：人机共舞人机共舞中员工创造力与AI的协同，就像是舞蹈中的舞者间需要互动，扮演各自独特的角色和职责，双方需要不断交流和调整，利用实时反馈来计划、执行和修改舞蹈动作，共同调节自己
盖洛普公司一份调查发现，入职六个月后，仅有38%的人还能全情投入，而入职3年后，这一数字降至22%。积极参与工作、反对“躺平”的员工比例稳定在32%，而那些根本无心工作、工作参与度极低的员工比例从年初的17%上升到了18%。[1]不能全情投入，会损害作为员工的业绩表现，并对组织带来不利影响。在ESG可持续发展的体系中，员工保障不仅包括工作环境的物质保障，也包括高效工作状态的保障。高效：时间管理or精力管理在工作与生活被分割、穿插，我们的时间似乎永远不够用，我们可以事无巨细地安排规划时间，以求最高效率完成最大的任务量。然而再高效的时间管理也无法确保我们有足够的精力处理每一件事。对于这样的局面我们每个人都有体会，不管是与同事的互动、做出重要的决定，还是陪伴家人，都需要精力。吉姆·洛尔和托尼·施瓦茨提出精力，而非时间，是高效表现的基础。[2]精力的来源什么是精力？精力（energy）衡量的是我们做事情的能力，包括体能、情感、思维、意志四个精力源。吉姆·洛尔和托尼·施瓦茨在《精力管理》中提出全情投入是“身心合一”的状态，精力同时需要体能上、情感上、思维上以及意志上的动力。体力、情感、思维和意志
流动性与生涯咨询社会学家鲍曼在上世纪80年代提出了“流动的现代性”概念，指出了“一切都在流动”才是现代社会人们生活境况的特征。“突然中断、前后矛盾和出其不意, 是我们生活中的普遍情况。”不固定、不确定、不稳定，既可能是解放和自由，也可能带来不安、焦虑。过去坚信的牢固东西，现在好像变得很脆弱，过去可预期的东西，现在变得不可预测。工作内容也常常是以项目开始并最终以一个产品结束的任务。这也是流动性给许多职场人士带来的危机和困惑。在ESG可持续发展的体系中，通过生涯咨询重建自我感、协调工作和关系也是员工保障的重要内容。马可•L.萨维科斯提出了基于个人特质、兴趣和职业进行匹配的生涯咨询方案，通过理解、推动、建构生命，影响思想，让个体成为更完整的存在。[1]自我建构之路生涯咨询聚焦于通过工作和关系进行自我建构。在生涯咨询中，建构自我是一项生命设计项目，遵循“创作者——反思性——故事——主题”的路径：故事在微观叙事中利用自我感知特别是具有自我意识的反思，形成反思性思考来建构自我，对客观生涯进行“情节规划”，将分散的小故事按照一定的顺序组合指向一个结局，形成主观生涯。通过小故事建构生涯，把小故事解构并
知士
耕耘积累经验，总结让人进步。
