“以人为本，以人为先”之类的口号，相信大家都不陌生，尤其是在这个数字化转型的关键阶段，人才更是你的企业能否走赢“万里长征”的第一步。然而，事实上，大多数企业在人才招募时都无法做到清晰定义人才标准，也不肯投入大量精力，最终导致人才流失，使企业发展难以突破瓶颈。亚马逊创始人贝佐斯常说：“你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。”可毕竟人才的脸上没贴着标签，想要把人选对，绝不是一件容易的事，其中大有学问。马云就说过：招聘是公司之大事，决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理者才是真正的管理者！为什么马云说招聘是公司之大事，你看完这个案例就知道了01案例：一次招错人的招聘背景：A公司，是我们服务过的一家咨询客户，他是非常典型的传统生产制造业，以渠道+B端客户为主，近两年想拓展线上C端客户。2021年8月，通过猎头引入一名新媒体营销总监，月薪2.5万+提成。猎头费为固定年薪的25%，入职即购买五险一金。问题：该营销总监实际工作能力与面试展现的差距太大，团队带不好，业绩上不去，为人自大听不进去意见。2022年3月，公司决定及时止损，替换该名营销总监岗，并按劳动法规定支付经济补偿金。我们来算笔
有个大主管，百般抱怨他高薪挖角来，只合作了一年多的特助。乍听之下，“高薪”代表这干部应有几分能力，“挖角”代表他优秀到有人推荐，怎么可能会这么糟糕？由于我理解这位才子主管，坏脾气、没耐心是他的特色，但他才华洋溢。这直属大主管的特助位置，在短期间里，已经换了好几任，我知道这大主管找我列席他们的会议时，其实已经打定主意要让他走，只是期待我的支持来佐证他换人有理。会议开始，有6个小主管出席，大主管手握着一张纸，破口大骂这特助至少半小时，“这张数位发展的流程图，已经讨论了数个月，改了n版，现在还是错的！”大主管说，“我再给你最后一次机会”。接着，大小主管们阐述着单位数位转型的始末，从过去、现在、到未来愿景。总共8个人一起纠缠说了快2个小时，突然大主管指示特助，“依今天的会议结论，今天指定正确的流程图，明天交给我，就散会”。我见那特助没任何回应，立马喊出“等等，我认真地听大家说了这么多，但自己都不知道图该长什么样？”下属做不好的时候，先问自己是否讲得不清楚大主管吃惊地说，“怎么可能！我说得够清楚了吧？”，我随手拉了白板，拿了色笔，“既然够清楚，那么，耽误大家一点时间，我们快速画在白板上”。有个小
领导力是一个漫长的过程，很大程度上取决于为成为领导者所做的准备。从这个意义上说，领导者需要打持久战。他们不能就这么说。“好吧，我有个主意，我就照做。”相反，他们必须评估形势，确定他们可能面临的反对意见，并采取措施克服它。实际上，他们必须赢得人们的支持，尤其是在他们的想法可能与大多数人想要或期望不同的情况下。他们必须把握社区的脉搏，如果他们想创造一些新的和不同的东西，就要学会如何顺应这种脉搏，这样人们就不会抵制他们。当你的想法与你的潜在选民长期持有的理所当然的态度相抵触时，这种打持久战的观念至关重要。例如，如果人们投资于用天然气做饭（“嘿，我们一直都是这么做饭的！”），你就不会创办一家生产氢燃料炉灶的公司。这太偏离常规了。首先，你必须证明人们的习惯做法（看起来还不错）应该让位于一种更清洁、更高效的替代品，甚至可能节省他们的钱（想想人们从白炽灯泡转向LED花了多长时间）。实际上，你必须改变人们周围的文化，改变他们的思维方式。文化很重要，你不可能在不引起不适的情况下轻易破坏它。人们依赖文化，因为它让事情变得简单。它让人们不用考虑如何行动就能行动——他们只知道该做什么，因为他们总是按照自己的文
在领导力领域，一个重要但经常被忽视的品质是自我意识。在领导他人之前，先领导自己的能力是区分杰出领导者的基本原则。了解自己了解我们自己的情绪和经历的创伤可以防止我们做出激烈的反应，使我们能够在具有挑战性的领导情况下做出更好的决定。根据著名神经科学家约瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）的经典研究，有意识地进入情绪大脑的关键在于自我意识。勒杜的研究揭示了我们大脑复杂的运作方式。他认为，理性的执行大脑虽然能够在一定程度上控制和调节我们的情绪，但却无法抹去我们感受到的情绪或创伤经历。相反，通过自我意识，我们可以更深入地理解这些情绪和经历，使我们能够有效地驾驭它们。领导力与情绪领导也不能不受情绪的影响。事实上，情绪在决策中起着重要作用。当领导者发现自己不堪重负或处于高度戒备状态时，糟糕的决策必然会随之而来。这就是自我意识发挥作用的地方。通过培养自我意识，领导者可以培养识别和管理自己情绪状态的能力，防止可能阻碍决策过程的反应性反应。拥有高度自我意识的领导者在面对逆境时更能保持冷静和专注。他们明白，他们的反应不仅仅是由外部环境决定的，而且还受到他们内心情绪环境的影响。通过承认和处理自己的情绪，这
失败是一种困境。即使你的企业文化不容忍失败，领导者也知道，这样做的结果是，公司不会没有失败。这将是一种隐藏失败、无法从中吸取教训的文化。另一方面，如果你的公司信奉“快速失败，经常失败”，它就不会停下来调查那些本可以轻易纠正的基本错误。失败是一个二元概念艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）是哈佛商学院教授。她对失败的看法有自己的观点。二元思维将概念置于非此即彼的类别中。失败是不好的，成功是好事。例如，对失败的本能厌恶导致董事们把时间浪费在专注于成功的“狗和小马表演”上。与此同时，董事会仍然对日益恶化的问题一无所知。在管理层面，将失败视为二元概念会鼓励微观管理。微观管理导致年轻员工的高辞职率。1级故障埃德蒙森建议重新定义失败和对失败的管理。她描述了三种不同的失败类别，我们称之为1、2和3级。我们将描述第四种类型。第1级故障是“基本故障”。基本的故障包括在良好的地形中的错误。时间、精力和资源都被浪费了。一个常见的例子可能是今天早上开车去上班时忘记放下车库门。管理第一级的失败包括原谅犯错的人。第一级错误是人类的一部分，关注可以做些什么来减少将来犯同样错误的可能性。注意，我们说的是“降低
知士
耕耘积累经验，总结让人进步。
